Perché le ‘Corporate startup’ di solito falliscono: le ragioni più comuni

Il mercato dell’innovazione è in costante crescita, e le grandi aziende con posizioni di mercato stabili, entrate e un prodotto ben consolidato non possono ignorarlo. Capiscono che la loro competitività e sostenibilità a lungo termine dipende dall’implementazione di innovazioni. Uno studio dell’Università di Washington conferma questi presupposti: Il 40% delle aziende Fortune 500 non riescono a mantenere la loro posizione in classifica se non adottano nuove soluzioni di business entro 10 anni.

Nel perseguimento dell’innovazione, le imprese hanno fatto ricorso a diversi metodi: la creazione di un dipartimento interno di innovazione, pedali di gas aziendali, i propri fondi di capitale di rischio e l’acquisto di imprese già pronte.

In tutti i casi, che si tratti di accelerazione o di investimento di capitale di rischio, le aziende collaborano più spesso con quelle aziende che hanno già sviluppato un prodotto fattibile, hanno entrate e hanno assemblato un team. Dato che fino al 99% delle startup falliscono, tale cautela da parte delle aziende, già piuttosto lente, è comprensibile.

Perché le aziende non possono creare startup interne

L’esperto di innovazione Gary Pisano nota che quasi tutte le aziende hanno cercato di portare lo “spirito delle startup” nel loro team, ma senza successo. Far crescere una startup all’interno di un’azienda per risolvere compiti specifici è un’idea promettente a prima vista, ma in pratica la sua implementazione raramente porta al successo. Di regola, le aziende comprano aziende già pronte o investono in una fase successiva. Ci sono diverse ragioni per cui le startup in-house falliscono. Sono uniti dalle peculiarità della struttura interna e dai processi di business stabiliti.

Primo: Le aziende lavorano soprattutto con servizi e prodotti che hanno raggiunto la fase di maturità. Qualsiasi prodotto passa attraverso diversi stadi di sviluppo: appare, si sviluppa, cresce, raggiunge il già menzionato stadio di maturità, e poi si stabilizza – quando il mercato, il prodotto e il pubblico target sono chiari. Le aziende che hanno raggiunto questo punto, di regola, hanno una gerarchia funzionale, si concentrano sulla gestione e sul controllo, enfatizzano l’efficienza dei processi, l’ottimizzazione dei costi, il mantenimento di un’esperienza positiva del cliente. In generale, la struttura organizzativa stessa di una società è contraria allo spirito di una startup il cui team opera nell’incertezza.

La velocità è importante per una startup a causa delle risorse fortemente limitate, mentre in una società un gran numero di processi e procedure sono creati per sostenere le unità di business.

Un’altra ragione è il livello di responsabilità individuale, che è molto più alto in una startup. Una giovane azienda non può permettersi di tenere un impiegato incompetente, mentre in una società una tale persona può occupare una posizione per anni, dato che la sua attività non ha un serio impatto sul lavoro del dipartimento.

La terza ragione del fallimento delle startup aziendali, che Pisano sottolinea, è legata alla riluttanza a correre rischi. La corporation o non è interessata, o spesso non può prendere rapidamente una decisione rischiosa a causa delle complicate procedure di approvazione. Una startup, invece, non ha altra scelta, perché il lancio stesso del progetto è già un rischio.

Naturalmente, la fattibilità delle startup differisce da società a società. Le aziende IT come Google, Microsoft o Facebook sono molto più flessibili delle grandi banche. Ma oltre allo spirito aziendale, c’è un altro fattore che vale la pena menzionare: l’attività imprenditoriale. Di regola, gli uomini d’affari forti preferiscono la libertà e il denaro intelligente dei venture capitalist per lavorare per il mercato esterno. Il venture-building aziendale è un ambiente a priori meno libero, ma più sicuro, fondato su esigenze interne. Per molti aspetti, questo è il motivo per cui le startup veramente brillanti nascono fuori dalle aziende.

Costruire startup-acceleratore all’interno dell’azienda: perché è impossibile

Circa sette anni fa, le società di venture-building hanno iniziato ad apparire attivamente in tutto il mondo. Venture builders, fabbriche di startup, startup sandbox – non c’è un termine universale per loro.

Sono una sorta di nastri trasportatori di aziende innovative che si assumono la responsabilità dell’intero ciclo – dallo startup fino alla realizzazione di un profitto o alla vendita. Mentre con l’aiuto di pedali del gas le corporazioni cercano startup esistenti per la realizzazione dei loro compiti, gli studi di startup possono far crescere un’azienda da zero per una richiesta specifica.

A differenza delle corporazioni, gli studi di startup di solito impiegano imprenditori con esperienza nello sviluppo del business e nelle vendite.

Le corporazioni possono cercare di ricreare un modello simile all’interno dell’azienda: dare una libertà di suddivisione, assumere una persona con una vasta esperienza imprenditoriale come capo, e fornire al team opzioni e azioni. Ma in pratica, un modello diverso è molto più comune: investimento congiunto in una startup già stabilita o la ricerca e l’acquisto di un progetto per un compito specifico.

Un altro problema è legato al fatto che le aziende creano più spesso startup per i propri compiti e competenze di mercato, il che limita il team e impedisce alla startup di passare attraverso una fase indipendente di sviluppo della propria idea e di trovare un modello di mercato di successo. Senza la capacità di cambiare completamente l’idea originale, il pubblico di riferimento o il modello di business, le prospettive di un’implementazione di successo sono notevolmente ridotte. E le storie di molte aziende leader mostrano che il loro successo non sarebbe stato possibile senza questa libertà d’azione. Per esempio, Instagram è cresciuta dal poco conosciuto servizio di checkin Burbn. A un certo punto, i fondatori si sono resi conto che la crescente popolarità della piattaforma era ostacolata dalla sua ingiustificata multifunzionalità e che bisognava identificare una nicchia ristretta per fare un salto di qualità. L’azienda si è concentrata sulla condivisione di foto, e il risultato è noto.

Le aziende, d’altra parte, di solito costruiscono l’innovazione intorno al loro prodotto principale; nel loro caso, il pivoting è impossibile. Questo limita fortemente la portata della ricerca e la probabilità di successo.

Inoltre, è molto più difficile trovare manager nei team delle startup aziendali. Le startup classiche vengono create per poi andare in IPO, quindi tutti i dipendenti sono motivati dall’opportunità di guadagnare il più possibile dalla vendita della loro quota. Quando un giovane progetto viene creato per sviluppare una società, è più simile al normale lavoro d’ufficio che all’imprenditorialità per un dipendente invitato.

Si scopre che creare una startup aziendale è, in un certo senso, un tentativo di cavalcare gli elementi. Ma proprio come il surf è diverso dall’allenamento in una piscina, una vera startup cresciuta in un mercato altamente competitivo con risorse limitate sarà diversa da un progetto “da camera”.